我院陪工工作于2008年7月1日由康谊公司正式接管，公司经过三个多月的改革调整，现已走向正轨，为提升医院的服务质量和整体效益作出了贡献。
 
    陪工过去称为护工，为了与助理护士相区别，经与护理部商议，现改称为陪工。过去六年一直外包给银辉公司，由医院护理部监管，今年六月三十日合同到期，经护理部提议，院领导办公会议研究决定由康谊公司负责管理，七月一日，罗经理临危受命将这项工作接下来（院领导称之为硬骨头工作），当天下午即与护理部、人事科一起组织召开了全体陪工人员大会并与银辉公司进行交接仪式。随后，在护理部、人事科、医务科、财务科、保卫科等相关科室大力支持协助下，罗经理开始了系列工作：
 
    一、走出去调查，到其他做得好的医院取经；
    二、虚心听取陪工人员中肯意见与建议（陪工人员大都在不同医院流动，掌握各大医院情况）；
    三、多次召开医院相关部门协调会及陪工人员培训大会；
    四、多次召开护士长联席会，充分发挥其核心管理作用，听取她们的意见与建议；
    五、根据护士长提出的人员需求将不同数量陪工全部包进科室并各设组长一名协助管理；
    六、重新制定陪工收费标准，明码实价、分出级别，让病人根据病情及经济承受力选择所需要提供的服务级别；
    七、在公司内部建立严格的管理制度与工作流程，加大了管理力度，明确了工作职责，做到了责任到人，奖罚分明。
 
    经过近三个月的调整与改革，目前基本理顺了该项工作，现将改革后的优势例举：
 
    一、变被动服务为主动服务。过去是陪工等工，管理人员派工，全院九百多张床位只有六十个病人得到专陪服务，常常出现病人需要陪工时找不到陪工(流动到其他医院)，而有陪工脱工又无工可上。现在是每位病人有人管，每位陪工有事做；
    二、便于病房管理。过去是派工—脱工—派工—脱工，如此管理模式造成陪工在各科室流动，医护人员对其不了解，而陪工绝大多数为外地人口，语言不通，沟通有难度，现将陪工包进科室，人员相对固定，有利于医护人员对陪工进行业务培训及管理；
    三、每个病区病人情况各异，陪工相对固定对病人照顾轻车路熟，不用重新适应；
    四、给陪工人员归属感、稳定感。过去陪工没有保障，随时面临失业，而现在康谊公司不但为员工购买了工伤意外保险，而且还建立了员工内部医疗互助保险，更加提升员工对医院工作的责任感、紧迫感，使其更加珍惜这份工作。提高了服务质量，满足了病人各方面需求，从而进一步提高了医院整体效益；
    五、用增加服务项目，提高服务质量，收取一定费用来增加员工待遇，同时也提高管理成本，建立一个齐抓共管的良性管理模式。使该项涉及面广，影响力深，管理难度大的硬骨头工作得以顺利开展。
 
    终上所述，由于康谊公司接管时间不长，还存在经验不足等问题，难免触犯很多利益或给病区工作带来不便，但只要主流正确，对医院整体工作有利，我们就应该求大同存小异，局部利益服从整体利益。我们坚信，用我们一颗真诚的心一定会得到全院职工的理解与支持。让我们与全院职工一起为建设中医附院美好的明天贡献力量。